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Sin personas no hay periodismo: claves para potenciar equipos y construir mejores medios

Los proyectos periodísticos están llamados a crear más y mejores productos y a optimizar sus procesos, pero ninguna transformación tendrá lugar si dentro de la ecuación no se incluye el factor humano.
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Laura Rodríguez Salamanca

19 April, 2023

Para responder efectivamente a los vaivenes económicos, políticos o tecnológicos, los proyectos periodísticos están llamados a crear más y mejores productos y a optimizar sus procesos. Se sabe que los vientos de cambio siempre traen ese tipo de retos, pero ninguna transformación tendría lugar si dentro de la ecuación no se incluye el factor humano, la persona, que a la larga se refleja en equipos motivados e involucrados en la meta. 

Si a la periodista Ana Tronfi le hubieran preguntado hace meses por el mayor logro de ADNSUR, el medio digital que fundó en 2012 y actualmente dirige, habría dicho con orgullo que fue convertirlo en el más leído en la Patagonia sur argentina, aún cuando empezó con no pocas desventajas frente a la competencia y tenía poco presupuesto. Hoy responde que el mayor triunfo de su medio ha sido construir una “redacción mucho más feliz” y un equipo de trabajo con el potencial de ser un “semillero” de líderes para nuevos proyectos y otros medios.

“No hay producto posible sin potenciar a las personas. No me puedo imaginar nada en mi vida sin que las personas saquen lo mejor de sí mismas”, reconoce.

Ese ajuste en su reflexión sobre los éxitos del medio ocurrió en parte tras el paso de Ana por LíderShift, un programa de SembraMedia y Meta que se propuso darles herramientas a líderes y gestores de los cambios dentro en los medios de Latinoamérica para que potencien a sus equipos, impulsen sus productos y transformen los procesos de trabajo.  

Aunque para ella no llegó al punto de ser una sesión de terapia, las reflexiones que se desprendieron del programa le sirvieron para hacer pausa, para mirarse en un gran espejo: una oportunidad para examinarse a sí misma y a su equipo como personas antes que como profesionales.

Una de las enseñanzas rondó en torno a que cualquier medio que quiera ser sustentable en el tiempo, y hacer periodismo de calidad para transformar la realidad en contextos también cambiantes, debe trabajar de manera indispensable en el bienestar de sus colaboradores. 

Así lo cree el periodista español Ismael Nafría, experto en medios digitales y anfitrión del programa: “Estamos en una industria periodística que lleva muchos años en un proceso de transición que es un poco brutal. Para enfrentar esos cambios de manera más eficiente hay que pensar en elementos que hace algunos años no tenían mucho protagonismo en los medios: el producto y los procesos de trabajo. Para hacerlo, una condición sine qua non es gestionar a las personas”.

El reto de liderar el cambio

Para hacer cambios no es suficiente con que el líder desee que ocurran, porque las transformaciones duraderas no contagian por defecto ni se imponen por decreto. Según Nafría, estas requieren de “equipos consolidados, con una o varias personas al frente que sepan motivar, incentivar e incorporar a los integrantes para que se vinculen al proyecto”.

Pablo León, director editorial del reconocido medio digital PlayGround y también participante de LíderShift, explica que ha aprendido que “no hay un líder capaz de llegar solo a un a meta” o de transformar solo a una organización, sino que depende de que las personas que lo rodean estén alineadas con los objetivos. 

“No importa qué tan refinada sea tu estrategia, qué tan perfecto sea tu plan de cambio. Si el personal no está con el mindset adecuado, si no has potenciado sus habilidades específicas y no empujas que desarrollen nuevas habilidades, jamás vas a llegar a la meta”, agrega. 

Así, para lograr una gestión del cambio exitosa que tenga en cuenta a las personas hay tres habilidades cruciales que un líder debe tener y cultivar: capacidad para transmitir sentido, capacidad para establecer pausas estratégicas y generar influencia.   

  • Transmitir sentido es la respuesta constante a las preguntas sobre por qué y para qué se hacen las cosas en el medio, más allá de la función del periodismo. Para Ana Tronfi y su equipo de trabajo, empezar a implementar esta práctica significó redescubrir el rumbo común que tienen como personas. “Ese propósito tiene que ver con lo periodístico, pero esencialmente con lo humano”, asegura.

Al equipo de Pablo León le ha permitido “alinear visiones sobre los objetivos que está persiguiendo y descubrir nuevas formas de crear productos”. 

  • Aunque parezca contradictorio, hacer pausas estratégicas en la operación diaria puede ayudar a un avance inteligente, el momento en que un líder es capaz del bosque completo y no solo el árbol. Un respiro individual o colectivo permite reflexionar si se está avanzando hacia el propósito o si existen canales de comunicación para hablar de las necesidades de los trabajadores frente al cambio.

Tronfi dice que esta posibilidad de pensar en mirar “desde el balcón” la hizo entender que el éxito de ADNSUR no estaba solo determinado por la audiencia, también por el resultado que percibe el equipo y que funciona “en pos del propósito que tenemos como equipo humano y de trabajo”.

  • Además, un líder debe poder conseguir resultados y alianzas duraderas con otras personas, en cierto sentido, influir en ellas. Esto implica abrirse a la escucha activa y a la comunicación asertiva para entender el lugar desde el que el otro comunica sus inseguridades, dudas o metas. 

Justamente este ha sido uno de los mayores aprendizajes de María Susana Roa, jefe de redacción del medio ecuatoriano GK y participante de LíderShift: “Hablar desde la empatía, no solo pensar cómo me afecta una situación a mí, sino desde la perspectiva de la otra persona. También hay que tener presentes los límites para saber hasta cuánto debo seguir involucrándome. Pero encontrar un punto medio es un proceso del día a día”. 

En esta reflexión coincide con Tronfi, quien asegura que “el mayor reto, como decía Séneca, es comprender sin dejar de comprendernos”.

El cambio no es el mismo para todes

Siguiendo con el tono filosófico, esta vez del griego Heráclito, hay que recordar que lo único permanente es el cambio. Pese a la inminencia de esa frase, no todas las personas atraviesan de la misma manera las tres grandes etapas de las transformaciones: lo que es, la transición y lo que será. Es allí dónde es muy útil que los gestores de cambio cuenten con herramientas para transitar el camino con pasos sólidos.

GK Ecuador empezó un proceso de cambio radical a inicios de 2023, cuenta María Susana Roa. Entre otros ajustes, la propuesta buscaba una mejor distribución del trabajo, modificaciones en la asignación de contenidos y mayor libertad para los reporteros y editores. Aún así, dice, hubo dificultades para implementarlo.

Esto hace parte de la “curva del cambio”, las fases por las que puede pasar una persona que se enfrenta a un proceso de transformación:

  • Desconocimiento o negación
  • Malestar y resistencia
  • Exploración y descubrimiento 
  • Integración y compromiso

Estas etapas no son ineludibles, rígidas ni ocurren en orden necesariamente. De hecho, durante el proceso hay distintas reacciones de trabajadores, desde aquellos que son impulsores o que se adhieren al cambio en etapas tempranas, hasta los perturbadores, que pueden desestabilizar o simplemente no quieren participar de ninguna propuesta nueva en la organización. 

Son estos últimos colaboradores quienes pueden significar los mayores retos. Así lo considera Rocío Román, editora de redes sociales de la red radial mexicana Grupo Fórmula y participante de LíderShift. “La principal dificultad que me he encontrado es cuando tengo colaboradores que son adherentes tardíos o perturbadores, que realmente no se quieren sumar al proceso, entonces ponen una serie de trabas. Lidiar con negatividad puede ser lo más difícil”.

Como el junco: firme pero flexible

Cuando se expone el proceso de cambio, es primordial empatizar y entender quiénes pueden ser perturbadores o con quienes se podría crear un equipo promotor del cambio

En palabras de Ismael Nafría, “parte de la gestión de las personas es saber identificar a esos perfiles que tienes en tu equipo y conocer quiénes son los que se apuntan a las primeras de cambio y tiran del carro, o ayudar a que otros se sumen a ese proceso”.

Román dice que siempre se espera que haya personas que se resistan a las novedades. Sin embargo, aclara, lo importante es doblarse para no quebrarse: no quedarse con el rechazo y lograr una comunicación transparente desde el respeto y la calidad humana. Hacerlo, afirma, se traduce en resultados como la menor rotación de empleados. 

Pablo León, por su parte, cree que es natural tener que trabajar en “ajustar expectativas, actitudes y la visión sobre el trabajo” de algunos integrantes del equipo, pero asegura que “saber lidiar con la resistencia y encauzarla” ayuda a crear un grupo que tira para el mismo lado. “Cuando el equipo está alineado empiezan a fluir las ideas”, menciona. 

Desde la experiencia de Tronfi, en ADN SUR, la principal “ventaja” de este enfoque de liderazgo es la consolidación de un “rumbo con propósito”. “Eso es lo que hace que tus colaboradores quieran levantarse a las 2 de la mañana a cubrir un temporal”. 

Sin embargo,  mantener la cohesión y la intención también es un reto a mediano y largo plazo: “El mayor reto es mantener ese entusiasmo aun en el desentusiasmo y las dificultades, sostener estas ganas de dejar el lugar donde estamos un poco mejor que el día anterior”.

Para hacer cambios duraderos en los medios de comunicación es fundamental integrar a las personas del equipo, transmitirles la necesidad y el propósito de la transformación para que vayan juntos tras la meta. La herramienta estratégica ‘Canvas Narrativa del Cambio’ es útil para organizar el discurso y transmitir el mismo mensaje a todos los colaboradores: 

Dinámica:

El equipo de proyecto arma el discurso siguiendo un esquema organizador para luego difundirlo:

Nuestro propósito es… Frase sencilla que exprese la meta.
En el pasado… Cómo solían suceder las cosas.
Y funcionaba porque… Descripción de por qué se adaptaba a la necesidad del contexto.
Pero hoy… Eventos que cambiaron. El impacto en la audiencia. La necesidad diferente.
Entonces ahora… Qué queremos hacer.
Estamos comprometidos con… Nuevos productos. Nuevas respuestas.
Necesitamos de tu ayuda para lograrlo… Pedido expreso. Qué se deberá hacer.
Si esto lo hacemos bien… Descripción de los beneficios, ganancias.
Cierre motivando a la acción… Próximos pasos a seguir.