Si estás leyendo este texto, es probable que tú o tu equipo estén considerando soluciones para poner en marcha, formalizar u optimizar la sustentabilidad de tu medio. Tal vez hayas evaluado la opción de sumar o asignar a alguien para que asuma esa responsabilidad. Si te encuentras en ese punto, te entiendo: no es fácil dar este paso y suele ser un dilema para quienes lideran estas organizaciones periodísticas.
¿Quién debe asumir ese rol? ¿Dónde encontrar un perfil idóneo? ¿Salimos a buscarlo o lo intentamos nosotros? ¿Cuánto pagarle? Tienes razón en dudar.
Me correspondió asumir ese rol durante seis años en El Pitazo, un medio nativo digital venezolano, también contraté a quien me sustituyó y, ahora como consultora de emprendimientos periodísticos, acompaño a equipos que transitan con muchas dudas por esa selección.
Lo primero que hay que comprender es que ese rol no existe nominalmente en el mercado, por esa razón no hay reglas fijas ni fórmulas mágicas: solo pistas. A algunos les funciona y a otros no.
Así como los emprendimientos periodísticos innovan en la producción de sus contenidos y hasta en la operación, también han tenido que hacerlo para fichar a los perfiles destinados a generar ingresos.
Veamos cómo lo han hecho cuatro medios destacables por su capacidad para innovar en esta área: La Diaria, de Uruguay; Revista AzMina, de Brasil; Posta, de Argentina, y Malvestida, de México. También les contaré cómo lo hicimos en El Pitazo mientras fui gerente de Estrategia y Negocios.
¿En qué momento hay que buscar ese rol?
En sus inicios, los emprendimientos periodísticos de la última década en Latinoamérica fueron muy fuertes en la generación de contenidos de calidad, pero claramente vulnerables en el área de sustentabilidad.
De acuerdo con los resultados del primer estudio Punto de Inflexión que hizo SembraMedia entre emprendimientos latinoamericanos en 2017, de cada 10 integrantes que generaban contenidos, una persona se dedicaba a la tecnología y ninguna a ventas.
La situación mejoró apenas un poco en 2021, cuando se publicó el segundo Punto de Inflexión Internacional, esta vez entre medios de América Latina, el Sudeste Asiático y África: de cada 7 personas que generaban contenidos, 2 se dedicaban a la gestión, 0.7 al desarrollo de audiencias, 0.8 a tecnología o diseño web y una a ventas.
Es común que quienes lideran medios se quejen de no contar con ingresos para contratar estos perfiles. La paradoja es que si no invierten recursos en el área de sostenibilidad, difícilmente la van a alcanzar.
¿Y si me animo a cumplir el rol?
En el caso de la Revista AzMina, un medio periodístico brasileño dedicado a la cobertura de temas diversos con perspectiva de género, su enfoque en la sustentabilidad fue resultado de un renacimiento de la organización, después de estar al borde de cerrar en 2018.
Fue fundada en 2015 con un financiamiento colectivo que le permitió costear los primeros reportajes, pero tres años después, cuando la mayoría del equipo hacía solo periodismo, su directivos se replantearon recomenzar con cambios.
“En ese momento, yo, que venía haciendo de todo, decidí asumir la dirección con el propósito de trabajar en la sustentabilidad del medio”, explica Carolina Oms, cofundadora y directora institucional y de captación de AzMina. “Se me daba bien, fui aprendiendo y empezó a gustarme mucho la gestión [y] discutir sobre el futuro de la organización”, agregó.
En 2020, Oms estableció la dedicación exclusiva para ese rol y actualmente un equipo de tres personas (de un total de 24) que mantiene la operación y los proyectos: hay una analista de membresía, una analista de captación de recursos filantrópicos y una analista por ley e incentivos para productos culturales.
Oms recuerdan que al comienzo no sabían de filantropía. “Veníamos del mercado tradicional, y una consultora nos recomendó que hiciéramos networking y alianzas con foco en las ONG, porque allí teníamos para aprender”.
En la actualidad, el 70% de las fuentes de ingresos de Revista AzMina provienen de la filantropía internacional, y el resto lo cubren los aportes de las 400 socias de la membresía. Un mínimo porcentaje entra por el área comercial (conferencias, talleres, consultorías de marketing y campañas).
Cuentan con un equipo de tres codirectoras: la editorial, la de tecnología y la institucional y de captación.
¿Realmente lo necesitamos ahora?
En Posta, la productora de podcast argentina, tampoco se plantearon crear este rol desde el inicio, porque tanto Luciano Banchero, cofundador y director de Contenidos, como su socio, Diego Delli Agostino, director de Producto, se enfocaron desde 2014 en crear una audiencia y en construir una plataforma para producir podcast.
“Al principio, no pensamos en cómo sostenerla. Cuando más adelante vimos que había indicios de industria en otros países, y que los auspicios de podcast empezaban a ser una novedad, argumentamos nuestra narrativa. Ofrecimos el modelo de avisos publicitarios en podcast y presentamos el valor que significaba para las marcas tener sus propios podcast. Pero siempre íbamos los dos a reunirnos con los clientes”.
La lista de marcas con las que ha trabajado Posta (HBO, Coca-Cola, Uber, Microsoft, Samsung, Red Bull, Netflix, Spotify, entre otros) podría sugerir la idea -errada- de que tienen un equipo sólido de comercial.
No tienen equipo comercial. De hecho, por mucho tiempo no tuvieron un plan de negocios, manuales, metas de facturación ni estrategia para vender un podcast. “Las marcas nos llegaban y yo tenía buenos contactos”, reconoce Banchero.
Y en Posta aún no existe el rol de comercial. “No es una figura que traiga valor a nuestra estructura. No somos una fábrica de marcas”, agrega.
En 2019, cinco años después de fundar la productora, comenzaron a formalizar el área de negocios. Juan Manuel Giraldez entró como consultor de Finanzas gracias a los recursos de la aceleradora Velocidad (SembraMedia, ICFJ y Luminate). Al ver el valor que agregaba este periodista con experiencia en el área de negocios de medios tradicionales, y con dos emprendimientos en su haber, los fundadores le ofrecieron a Giraldez integrarse como socio.
Hoy es el CEO y fue quien en el último año lideró el proceso de venta del 51% de las acciones de Posta al grupo sueco PodX.
¿Primero el huevo o la gallina?
En Malvestida, un medio nativo digital mexicano con perspectiva de derechos humanos, en cambio, se plantearon desde su inicio, en 2016, que querían contar con un perfil comercial. Este equipo se sostiene fundamentalmente de los ingresos publicitarios, aunque en 2023 comenzaron a girar hacia otras vías: una agencia de contenidos, venta de productos, podcast y libros.
“Nos llevó, al menos, varios años poder implementar la decisión de contratar el perfil, porque no teníamos el dinero para pagarle -explica Alejandra Higareda, directora del medio-. Era el dilema de ¿qué es primero: el huevo o la gallina? ¿Qué hacemos primero? No tenemos los ingresos suficientes para contratar a alguien de ventas, pero si no contratamos a alguien de ventas, no tenemos los suficientes ingresos. Entonces, nos tomamos unos cuantos años para poder ir construyendo ese rol dentro del presupuesto”.
En 2022 publicaron en sus redes la búsqueda del perfil comercial. Hasta ese momento era Higareda quien se encargaba de gestionar la relación con los clientes, además de generar y supervisar los contenidos que producía el equipo.
¿A quién contratamos?
Es tal vez lo más difícil de responder y lo más relevante. Se trata de un perfil muy particular porque, entre otras cosas, maneja información estratégica del medio y debe ser de entera confianza. Además, por ser un profesional complicado de hallar, su remuneración puede ser alta.
No abundan los perfiles específicos como líderes, directores o gerentes de sustentabilidad que tenga experiencia o formación en emprendimientos periodísticos, por ello muchas veces aunque aparecen candidatos o candidatas interesantes, no están hechos necesariamente a la medida de todos los medios. Este tipo de talento no se forma en la mayoría de escuelas de comunicación ni en las de negocios, por lo que un perfil que integre o cruce ambas experiencias -laboral o académica- es definitivamente un currículo para considerar.
En El Pitazo, siendo periodista también ocupaba un rol estratégico de sustentabilidad. Pero los fundadores, además de los ingresos por proyectos, publicidad programática y capacitaciones, decidieron apostar por la publicidad. Así que salimos a buscar a un perfil comercial y erramos varias veces hasta encontrarlo. Solía pasar que o eran muy costosos o no estaban comprometidos con el medio.
Fue así hasta 2018, cuando Miguel Paz, cofundador y CEO de Revenue, nos recomendó buscar a un recién egresado de una escuela de negocios que apoyara causas sociales.
Dos años después, con el desafío de innovar, encontramos en LinkedIn a una comunicadora joven que había trabajado como periodista, sin experiencia en ventas, pero con voluntad de aprender, y que además creó dos emprendimientos, uno de ellos familiar que busca generar impacto social. Su nombre es Bárbara Lugo, hoy es la gerente de Estrategia y Negocios de El Pitazo.
“No nos podemos permitir ser ineficientes”
Foto: Cortesía La Diaria.
Al acompañar a cooperativas que gestionan medios, suele pensarse que estos equipos suelen tardar más en buscar ese rol, pues les cuesta conseguir el perfil dentro de su organización y temen buscarlo afuera. En muchos casos, no les inspira confianza que un externo maneje información estratégica sin estar tan comprometido con sus causas.
Damian Osta, gerente de Producto del medio uruguayo La Diaria, rebate esta creencia al explicar cómo lo han hecho en esta “empresa periodística gestionada por una cooperativa” -desde su fundación en 2006-, cuyo modelo de negocio está sustentado 91% por el aporte de los suscriptores y 8% por la venta de publicidad.
“No nos podemos permitir ser ineficientes. Debemos ser más eficientes que una empresa, porque nos planteamos desde el inicio construir un modelo alternativo que permita mantener al periodismo como un servicio público. Por eso, salimos a buscar los mejores recursos en todas las áreas. No importa si están dentro o fuera de la cooperativa”, advierte.
Actualmente cuentan con un equipo de tres vendedores de publicidad (Pablo Tate, Lucía Pardo, Eloísa Cossio) que forman parte de la organización (uno de ellos es fundador), y cumplen con ciertos requisitos:
“Tienen que ser conscientes del valor agregado que venden, ser lectores del medio y valorar el periodismo independiente”, explica Osta.
Comenta que han encontrado a gente muy involucrada con el proyecto que además vende muy bien la publicidad. “Aceptan el desafío, porque están diciendo todo el tiempo ‘No’ a las propuestas de marcas y agencias. Salen a vender desde el lugar del respeto a los lectores y a la comunidad”.
En Brasil, para el equipo de AzMina no fue fácil conseguir el perfil: “Es difícil, porque no existe para medios de comunicación, aunque somos una organización sin fines de lucro y estamos al servicio de una causa. Ya sé que voy a tener que formarlas. Para mí, lo fundamental es que escriban y hablen bien, que tengan voluntad de aprender y que, además de amar nuestro proyecto, estén comprometidas con este”.
En ese camino, Carolina Oms ha formado a las encargadas del rol de ventas en cómo crear un proyecto, cómo hablar con financiadores, cómo armar un presupuesto, cómo presentar a AzMina.
¿Dónde buscar?
Es ideal primero ver hacia adentro. Ver con objetividad si algún miembro del equipo o de los fundadores y directivos puede dedicarse al área de sustentabilidad. La ventaja de esta opción es que la persona conoce el medio, sus fortalezas y debilidades, y tiene claro qué es innegociable para la compañía y qué está dispuesta a ceder. Debe ser alguien con espíritu innovador, disposición para el aprendizaje y excelentes relaciones interpersonales, algo crucial en el mundo a veces hostil de los negocios.
En el equipo de Malvestida, por ejemplo, le asignaron ese rol a una project manager y le dieron algunas herramientas para salir a vender. “Tenía esta personalidad de estar en contacto con los clientes, de ir a los eventos, de generar nuevas relaciones. Conoce perfecto los productos editoriales que se venden, los tiempos de entrega; entonces, nos hizo mucho sentido girar ese rol”.
También depende del objetivo que el medio se plantee para el rol. En el caso de Posta, decidieron expandir su mercado hacia Latinoamérica y este año contrataron a una Country Manager en México. “Karla Cruz puede oficiar como embajadora. Viene de trabajar con multinacionales, tiene algo de comercial, porque entiende el mercado, pero cuenta con una agenda y nos abre oportunidades de crecimiento en el terreno. Queremos que opere como una productora regional”, comentó Luciano Banchero.
En caso de buscar el perfil fuera de la organización, el camino por el que más optan estos medios es el de la referencia directa: indagar en redes o grupos de colegas, activar el networking, o incluso publicar la convocatoria en sus propias redes para aumentar las probabilidades de contratar a personas que ya conozcan al medio y apoyen su propósito.
¿Cómo pagarle?
Es una pregunta con varias respuestas válidas, según el modelo de negocio, la edad del medio y las expectativas en el nivel de ejecución o consecución de resultados.
En el caso de Carolina Oms, “si es un perfil comercial con experiencia en medios tradicionales es muy costoso y no funciona”.
Líderes de medios han encontrado soluciones modelos como el de comisión, donde la persona que cumple el rol de sostenibilidad cobra en cuanto genera nuevos ingresos, proyectos u oportunidades. Este tipo de opción funciona para talentos con perfil ejecutivo, que suelen tener varios trabajos, poco tiempo o salarios muy altos, pero que cuentan con acceso directo al mercado y contactos estratégicos comprobados.
Contractualmente deben quedar claras las condiciones para partir de una relación laboral justa y que no comprometa la ética de las partes. Algunas dificultades de este modelo tienen que ver con que los resultados pueden tardar más que con otras opciones y que el vínculo y compromiso con el medio puede ser débil.
Otra opción es ofrecer un pago de sueldo básico con comisiones, que le da al encargado del rol de ventas mayor estabilidad y posibilidad de involucrarse con el medio en un esquema de incentivos. Así funciona en el caso de El Pitazo y en el de Malvestida. Esta vía es muy útil a la hora de crear y luego consolidar el área de sustentabilidad de un medio que no contaba con ella.
La tercera opción es la de pagarle un sueldo fijo que le otorgue beneficios y cubra sus gastos. De esta manera, opera en Revista AzMina. “No nos gusta la remuneración variable porque es el camino hacia el burnout y cuidamos de nuestra gente”, dicen. Esta opción, que puede incluir características como una vinculación a término indefinido, representación legal o un cargo en mesa directiva, es una vía ideal para medios que buscan ya no solo consolidar su modelo de negocio, sino escalarlo con una base sólida en sus valores.
*Yelitza Linares es periodista, fue jefa de Apertura de El Nacional, directora de Producto de Cadena Capriles y gerente de Estrategia y Negocios de El Pitazo. Hoy es consultora estratégica del programa Amuna Latam y mentora de líderes de emprendimientos periodísticos.
